Aspects relevant to controlling in professional counseling

Der Kapitel stellt ein Konzept des Controlling als strategisches Management der Beratung aus der Perspektive eines strategischen Entwicklungsprozesses vor (Dyson, Bryant, Morecroft, & O'Brien, 2007). In diesem Kapitel werden die wichtigsten Unterschiede in der Anerkennung von Controlling unter Berücksichtigung des französischen, deutschen, österreichischen, polnischen und amerikanischen Ansatzes dargestellt. Die Lehren, die aus den Erfahrungen dieser Länder mit dem Verständnis und der Umsetzung von Controlling im Laufe der Jahre, vom Zeitpunkt der Entwicklung des Konzepts bis zur Gegenwart, gezogen wurden, sind versucht worden, auf die Entwicklung der Idee des Controlling in der professionellen Beratung anzuwenden. Es wird auch auf dem strategischen Management von Beratungsdiensten, auf leitenden Angestellten und Beratern als Mitarbeiter und anderen Interessengruppen, die die Strategie bestimmen können, die das Management proaktiv festlegen muss, wie die Beratungsdienste der Organisation geführt werden sollen, geachtet werden. Es erweitert die Sichtweise von Espejo (1996), dass Organisationen als Strukturen betrachtet werden, in denen die Teilnehmer als interagierende Akteure in einer nicht enden wollenden Regression den Raum für weitere Aktionen schaffen. Unter Berücksichtigung solcher Aussichten wird vorgeschlagen, ein strategisches Management der Beratung im Lichte der organisatorischen Aktionspläne aller relevanten Akteure und Interessengruppen zu erwägen, um sie unter den Bedingungen von Beratungsunsicherheit und Karrierebruch zu verbessern. Um eine erfolgreiche controllingstrategie umzusetzen, ist es notwendig, dass die Aktivitäten eines Unternehmens aufeinander abgestimmt sind, dass sie sich gegenseitig ergänzen und dass sie einen Mehrwert für die Firm und ihre Kunden schaffen.

The chapter presents a concept of controlling as strategic management of consulting from the perspective of a strategic development process (Dyson, Bryant, Morecroft, & O'Brien, 2007). This chapter presents the main differences in the recognition of controlling, considering the French, German, Austrian, Polish, and American approaches. Lessons learned from these countries' experiences in understanding and implementing controlling over the years, from the time the concept was developed to the present, have been attempted to be applied to the development of the idea of controlling in professional consulting. Attention will also be paid to the strategic management of consulting services, senior managers and consultants as employees and other stakeholders who can determine the strategy that management must proactively determine how to manage the organization's consulting services. It extends Espejo's (1996) view of organizations as structures in which participants create the space for further action as interacting actors in a never-ending regression. Considering such outlook, it is suggested to consider strategic management of guidance in light of organizational action plans of all relevant actors and stakeholders in order to improve it under conditions of guidance uncertainty and career break. In order to implement a successful controlling strategy, it is necessary that a firm's activities are aligned, that they complement each other, and that they create added value for the firm and its clients.